COO y director de Implementación Tecnológica en el Center for Integration of Medicine and Innovative Technology (CIMIT)
Antes de formar parte del CIMIT, John trabajó a lo largo de su carrera como jefe en varios negocios de base tecnológica, y durante sus más de 25 años de experiencia internacional se ha centrado en el desarrollo acelerado y la comercialización de tecnologías, productos y servicios innovadores.
John Collins es titular de más de 20 patentes estadounidenses de nuevos productos y procesos de producción y a lo largo de su carrera ha trabajado como jefe en varios negocios de base tecnológica. En el CIMIT ha acelerado más de 600 proyectos emergentes, y en Barcelona ha compartido con los alumnos de d·HEALTH Barcelona, en el día de su graduación, algunas de las lecciones aprendidas a lo largo de este proceso.
¿Podrías explicarnos el concepto de HealthTech? ¿Por qué creásteis esta nueva categoría?
Cuando la mayoría de la gente piensa en medtech, que es una descripción muy habitual, piensa en dispositivos. Y lo que vemos hoy en día es que las fronteras entre dispositivos, aplicaciones, diagnóstico y Big Data están muy difuminadas. Resulta difícil pensar en un dispositivo que no use datos de una manera u otra, por eso pensamos que es importante distanciarnos de la descripción clásica. El término HealthTech utilizado actualmente es más inclusivo y es una buena descripción del punto donde confluyen la ingeniería y la medicina, a diferencia del mundo farmacéutico donde las actividades suelen estar más centradas en las ciencias biológicas.
¿Puedes compartir con nosotros tres cosas que hayas aprendido acelerando más de 600 proyectos con el CIMIT?
No puedo dejar de resaltar la importancia de asegurarte que te estás centrando en una necesidad clínica real e importante que aún no haya sido cubierta. Debes preguntarte: "¿Quién comprará este producto?". Desgraciadamente, la razón por la que pienso que esta cuestión es tan importante es que en muchas ocasiones las tecnologías surgen de aplicaciones académicas donde los proyectos se seleccionan en base a su mérito y su singularidad técnica, y no necesariamente de una necesidad clínica. Una encuesta recientemente realizada a más de un centenar de empresas emergentes que habían quebrado señalaba que, para el 42%, el motivo principal había sido la falta de demanda por parte de los consumidores. Es increíble.
¿Por qué ocurre esto?
La gente no escucha a los clientes, y esta es la segunda lección fundamental. Parece algo sencillo, pero muchas veces no se hace. Concretamente, las personas procedentes del mundo académico están acostumbradas a defender sus ideas, por eso hablan con los clientes. Pues con los clientes no se debe hablar, se les debe escuchar.
Y la tercera lección es que seguimos insistiendo en la importancia de mostrar una persistencia racional informada. El camino de la HealthTech es un proceso largo y complicado con muchos altibajos, por eso tienes que estar realmente preparado para los momentos difíciles.
Hay quien dice que tenemos una sobreabundancia de start-up de todos los sectores. ¿Cómo pueden las empresas sanitarias emergentes diferenciarse del resto y ser sostenibles a lo largo del tiempo?
No considero que haya una sobreabundancia de start-up, porque tenemos una sobreabundancia de problemas que deben ser resueltos. Así pues, la pregunta es: ¿por qué no lo hacemos mejor a la hora de resolver estos problemas? Aquí es donde volvemos al hecho de que la gente no entiende la naturaleza de los problemas.
Antes solía ser más fácil. Supongamos que teníamos una intervención quirúrgica que requería un dispositivo para hacer una cosa determinada: podíamos resolver el problema y pensar en el cirujano como comprador. Esto era formidable, pero actualmente el proceso se divide en flujos de trabajo diferentes y, si quieres presentar una innovación, debe estar integrada en el sistema. Si quieres mejorar algo, debes asegurarte de que no haya obstáculos en este flujo que impidan la consecución del beneficio final.
Los alumnos del máster d·HEALTH Barcelona impulsado por Biocat usan los conceptos del design thinking para detectar una necesidad no cubierta, hacer un prototipo y comercializarlo. En tu opinión, ¿qué necesidades no cubiertas del sector sanitario podrían resolverse a través de iniciativas de emprendimiento?
En el sector sanitario hay un montón de necesidades no cubiertas. Yo diría que necesitamos soluciones que mejoren la calidad de la asistencia y el acceso a la misma y, a la vez, reduzcan el coste. Estas son las soluciones que funcionarán, y no basta con cumplir sólo una de las tres condiciones, se deben cumplir las tres. No es una tarea fácil.
Si tuvieses que destacar la próxima gran innovación en este campo, ¿de dónde piensas que provendrá?
Sin duda, una de las tendencias fundamentales que pondría de relieve es que es imprescindible reducir los costes. Todos sentimos la presión de los costes, por lo que cuanto más directo sea el ahorro de costes, más atractivo será el producto para los compradores y, por supuesto, para los inversores, que quieren la máxima fiabilidad. Las empresas emergentes deberían aprovechar la cantidad creciente de datos y la personalización de las soluciones para adaptarlas específicamente a la situación en la que nos enfrentamos.
¿Qué consejo darías a las empresas emergentes catalanas y a los emprendedores que quieren poner en marcha un nuevo proyecto?
Les diría que empiecen por un problema realmente importante. Es mejor trabajar en un gran problema y encontrar una solución parcial que tener la solución ideal para un problema secundario. También deberían asegurarse de entender los flujos de trabajo para que la solución que proporcionan sea adecuada. Desgraciadamente, es obvio que esto es muy fácil de decir y muy difícil de conseguir.
La financiación suele ser uno de los problemas principales. ¿Es fácil obtener financiación en los Estados Unidos para alguien que viene del extranjero?
Siempre es difícil. Un elemento muy importante para ser un emprendedor de éxito es la interconexión personal, formar parte del ecosistema. Y para ello se necesita tiempo. Pienso que es muy difícil llegar a un lugar nuevo e intentar conseguir financiación. Muchas comunidades personales están formadas por amigos de amigos. Los business angels ven miles de ideas del año y quizás invierten sólo en diez. Hay muy pocas que sean espectaculares, así pues, ¿cómo podemos distinguirlas? La única vía es a través de la confianza y las relaciones.
Entonces, ¿cuáles son los elementos clave de este ecosistema? ¿Qué lecciones aprendidas al CIMIT se pueden extrapolar en Cataluña?
Una de las cosas que estamos intentando hacer en el CIMIT es conectar algunos de estos ecosistemas. Francamente, la proximidad física es menos importante que las relaciones, porque se pueden mantener relaciones en todo el mundo. He visto equipos repartidos por todo el mundo, concretamente equipos pequeños aprovechan programas gubernamentales para instalar centros de desarrollo en un país y puntos de ventas en otro. Si yo fuera una start-up catalana con voluntad de vender en Estados Unidos, probablemente intentaría ver cómo puedo conseguir esta comunidad personal y después buscaría otras partes del mundo donde haya una vía de acceso.
¿Puede ser que estemos demasiado centrados en los Estados Unidos?
Sí, y muchas start-ups estadounidenses se sienten muy frustradas cuando tratan con la FDA. Todos estamos de acuerdo con la implantación de un proceso de evaluación riguroso, pero las empresas preferirían que este proceso fuera previsible, y eso no ocurre en Estados Unidos. Esto aumenta los riesgos, y a los inversores no les gustan los riesgos. Por este motivo, muchas veces proponemos a las start-ups que intenten buscar lugares donde el proceso regulador sea más sencillo, no más fácil, pero sí más previsible. La Unión Europea es una opción evidente, y países como Brasil o Australia también presentan buenas oportunidades.
- Descarga la presentación de John Collins durante la graduación de los fellows de d·HEALTH Barcelona.