Lluís Chico: “Siempre hemos creído que la mezcla de clínicos e ingenieros, de entornos y lenguajes, es fundamental”
Director de Neos Surgery
La empresa que dirige Lluís Chico, Neos Surgery, tiene una primera familia de productos para la cirugía del cráneo y ahora da un ambicioso salto a la columna vertebral. Chico mide cada palabra, agradece cada paso y es consciente de la buena evolución de la empresa, que ya ingresa 1,7 millones de euros. Pero la prudencia marca el discurso de este ingeniero industrial que sitúa a sus compañeros de profesión en el corazón de la compañía, que sin duda se sirve también de los ojos de los cirujanos para sacar los mejores productos al mercado.
Del cráneo a la columna y de la sofisticación a la ambición. Ésa ha sido la evolución natural de Neos Surgery, una biotec surgida del trabajo de dos centros tecnológicos. Ahora vuela bajo las directrices de Lluís Chico, que ha conducido a la compañía a estar presente en más de 20 países. Con cuatro productos aprobados por la FDA, se plantea las alianzas estratégicas con otros fabricantes como método de crecimiento: Neos pone el talento en el desarrollo y espera una buena red de ventas internacional.
¿En qué consiste este paso del cráneo a la columna?
Nosotros nos definimos como creadores de soluciones para neurocirugía, lo que incluye cráneo, cerebro y columna vertebral, así que forma parte de nuestro segmento de actuación. A raíz del contacto mundial con el mercado gracias a nuestros cierres craneales tenemos feedback de las necesidades que no están cubiertas, tanto de nuestros contactos industriales como clínicos. Y hace tres o cuatro años en nuestro plan estratégico decidimos enfocarnos a cosas más centrales de la cirugía. Desde 2007 ya hemos hecho investigación sobre temas de columna, que es un área con mucho potencial.
¿Cómo os ha servido esa experiencia inicial en cráneo?
Haber empezado por el cráneo es fundamental. Cuando empezamos, pocos teníamos experiencia extensa en medical device por lo que teníamos que hacer algo de carácter innovador para tener oportunidad en el mercado pero siendo conscientes de nuestras limitaciones: teníamos poco background y había poco ecosistema para medical devices. Por mucho que nos planteáramos proyectos más ambiciosos era probable que encontráramos muchas barreras para financiarlos. Por eso hicimos un primer producto que era sofisticado e innovador pero que no es el centro de la cirugía. Nos permitió ir desde la idea hasta la industrialización y fabricación, pasando por el desarrollo, la homologación, el marketing y las ventas. Gracias a nuestro primer proyecto nos podemos plantear ahora proyectos más ambiciosos. No podríamos haber hecho columna sin pasar antes por esta travesía del desierto que ha sido el cráneo.
¿Qué tienen de diferencial vuestros productos?
Cranial loop tiene una clara diferenciación: es muy intuitivo y sin instrumental, por lo que ahorras la esterilización y limpieza. Además es un material que no crea 'sombra' en la imagen médica así que no molesta al diagnóstico postoperatorio. El clip de aneurisma presenta la misma ventaja de no 'sombra' pero además permite minimizar los riesgos para el paciente y el cirujano. Hasta ahora se hacen angiografías por las que hay que introducir un contraste con un catéter en los vasos, que ya están comprometidos. En cambio, nuestro material no es metálico y permite hacer seguimiento sin ingresar al paciente con un angiotac, que se hace en el brazo y sin riesgo de daños.
Un sector como el vuestro juega con tiempos largos hasta llegar al mercado.
Lo teníamos claro. En el primer proyecto corrimos mucho, quizá demasiado, para sobrevivir. Pero ahora es muy diferente. Lo hemos podido hacer con más tiempo y sin menospreciar ninguna fase: ni la detección de la necesidad, ni la creación del producto con prueba-error.
¿Cómo detectáis que existe una necesidad?
El corazón de Neos son los ingenieros, con apoyo de los cirujanos, radiólogos y otros clínicos. Siempre hemos creído que la mezcla de estos dos mundos es fundamental. Por eso me gusta tanto, también, el programa d·HEALTH Barcelona, porque mezcla entornos y lenguajes. Es precisamente esta mezcla la que hace que surja la necesidad. Nuestra obsesión es asistir a cirugías, tener contacto con ellos, a menudo sin objetivos claros y sólo para observar. La interacción hace de efecto embudo y acabas filtrando hasta quedarte con las pocas ideas que pueden ser oportunidad de negocio, no sólo por la capacidad de la empresa sino también por oportunidad de mercado.
¿Una necesidad no responde siempre a una oportunidad?
Siempre que un cirujano venga con una idea, pregúntale a diez más para ver si los otros también lo necesitan. Aunque a menudo estas necesidades se inician en una minoría, lo hemos de poner todo en duda. Nosotros no nos podemos arriesgar a resolver una necesidad que desgraciadamente no tiene suficiente tamaño para tener un retorno. Es un dilema que tenemos siempre. Como organización pequeña no estamos en disposición de buscar soluciones para cosas minoritarias y eso se lo dejamos a las grandes.
Pero la innovación a menudo viene de las más pequeñas.
Últimamente vemos que las grandes no hacen investigación y desarrollo sino investigación y adquisición, porque no quieren asumir el riesgo o porque las pequeñas somos más flexibles y nos podemos permitir pensar out of the box. Eso es algo que a una grande le cuesta mucho hacer porque tiene muchas capas y procedimientos, mientras en una pequeña las ideas fluyen... En Neos fluyen entre ingenieros, un físico, un biólogo, un químico y, claro, financieros.
¿Cómo innovan esos cerebros de la empresa?
La clave está en que somos un equipo creativo que no se rinde a la primera y exploramos soluciones hasta que sacamos alguna cosa. El sector está muy regulado a nivel de materiales y para aportar ese carácter innovador lo que hemos hecho es llevar al límite los materiales en el proceso, como con Cranial Loop.
Y habéis conseguido la aprobación de organismos reguladores internacionales...
Sí, y ésos son tiempos que tú no puedes controlar. Tenemos cuatro productos aprobados por la FDA y lo hemos conseguido precisamente porque nos hemos salido del manual. Hay que arriesgar. Nos decían que con la primera familia de productos no tendríamos suficiente para la FDA pero sabemos que cada caso es un mundo, así que no nos quisimos creer los tópicos y lo probamos.
¿Es la FDA el organismo más duro?
La dificultad de regulación de FDA para mí no sería la primera. Pondría la china o japonesa porque allí es todo menos sistemático. En la FDA la subjetividad del evaluador no cuenta demasiado, pero en otros sitios el roadmap no es tan claro y eso hace el proceso más largo y más dificultoso.
A pesar de las dificultades, Neos Surgery es plenamente internacional.
El 95% de nuestras ventas es internacional y ya estamos en 20 países como China, Estados Unidos y los mayores de Latinoamérica. Nuestro cliente es internacional por vocación y necesidad inicial: la neurocirugía es pequeña en cuanto a volumen de patologías. No podríamos sobrevivir sólo con el mercado madre. Hemos de estar siempre preparados para salirnos del guión.
¿Es eso lo que os ha llevado al éxito?
El potencial de facturación es alto, si bien ahora es modesta. Para nosotros aún no se puede considerar un éxito. Pero lo será.
Al menos sois ya caso de éxito de spin-off de dos centros tecnológicos, Tecnalia y Ascamm.
Yo les daría un reconocimiento enorme ya que hacen un trabajo que a menudo no es agradable porque los éxitos tardan en llegar. Pero tienen un papel fundamental de apoyo dando la estructura inicial a las spin-off. Les diría a todos los centros que cuando lancen una iniciativa de este tipo deben hacerlo pensando que será grande y que les den, como hicieron con nosotros, independencia. Si no, se corre el riesgo de que sean sólo una extensión del centro.
¿Qué podemos esperar de Neos Surgery en los próximos años?
Seremos un mixto entre fabricantes de productos, lo que nos mantiene conectados y nos da credibilidad en un mercado que es implacable, más lanzadera de productos. Tenemos talento creando, desarrollando y certificando y ahora poco a poco comercializamos pero la infraestructura que necesitamos para comercializar a nivel mundial es de otra liga. Las alianzas con otros fabricantes nos permiten ser complementarios con gente que quizá es menos flexible creando pero tiene una potencia de ventas que nosotros no tenemos. En Estados Unidos ya estamos aliados con KLS Martin, con los que probablemente hagamos algún codesarrollo o red de ventas. Pero aparte de ellos tenemos muchas empresas en el punto de mira, con las que podríamos dar un salto.